O que pensam os executivos?

Para Humberto Wahrhaftig, da Page Executive, bem-estar e propósito passam a pesar tanto quanto salário e cargo nas decisões de carreira da alta liderança brasileira.

Por Mario Ciccone

Por muito tempo, ascender na carreira significou aceitar qualquer desafio, em qualquer condição. Esse cálculo está mudando. Segundo o Executive Compensation & Talent Trends 2026 Brasil, estudo da Page Executive com mais de 14 mil executivos C-level e líderes seniores, 56% recusariam uma promoção se ela comprometesse seu bem-estar, e metade aponta o equilíbrio entre vida pessoal e profissional como principal fator de satisfação no trabalho.

Ao mesmo tempo, a alta liderança nunca esteve tão disposta a se movimentar: 93% estão abertos a novas oportunidades e 42% buscam ativamente uma nova posição. A inteligência artificial também entra na equação, influenciando decisões de carreira para 57% dos executivos.

Para entender o que está por trás dessa mudança de mentalidade, conversamos com Humberto Wahrhaftig, Senior Partner e Head da Page Executive Brasil, especialista em recrutamento de C-level e conselhos de administração. Confira.

THE PRESIDENT- O estudo da Page Executive (Michael Page) mostra que 56% dos executivos recusariam uma promoção que comprometesse o bem-estar. Na prática, que tipo de situação leva a essa recusa — é mais sobre carga de trabalho, mudança de escopo, ou algo mais específico como exigência de presença física?

Humberto Wahrhaftig – A recusa está ligada a um conceito muito mais amplo de flexibilidade. Isso inclui, sim, a possibilidade de presença física, com executivos valorizando a opção de trabalhar remotamente quando necessário, ainda que a tendência seja de aumento da presença no escritório. De forma geral, os modelos vêm se tornando mais presenciais, mas preservando a flexibilidade para que o executivo consiga conciliar outros aspectos importantes da vida.

Essa decisão também passa pelo formato das cobranças e das demandas da nova posição e pelo impacto que ela terá em temas relevantes para cada profissional, como família, saúde, prática de esportes e aprendizado contínuo. O bem-estar hoje é visto de forma muito mais abrangente do que apenas carga de trabalho. Cada vez mais, os executivos avaliam uma promoção considerando o pacote completo da experiência profissional e o quanto ela é compatível com seus objetivos de vida.

Essa mudança de mentalidade é geracional (executivos mais jovens pensando diferente) ou é uma transformação que atravessa todas as faixas etárias da liderança?

Talvez essa mudança tenha começado de forma mais forte entre os executivos mais jovens, mas hoje ela já atravessa praticamente todas as faixas etárias da liderança. A forma como a carreira é encarada vem mudando ao longo dos últimos anos, em um movimento que se acelerou de maneira contínua após a pandemia.

Existe uma valorização crescente da qualidade de vida, do propósito e da flexibilidade, independentemente da idade. A diferença é que gerações mais jovens normalmente verbalizam essas expectativas com mais naturalidade, enquanto executivos mais experientes passaram a incorporá-las depois de perceberem que desempenho sustentável também depende desse equilíbrio.

Com 93% dos executivos abertos a novas oportunidades e 42% buscando ativamente, como as empresas devem repensar suas estratégias de retenção para esse novo cenário? O que funciona e o que não funciona mais?

A imensa maioria dos executivos está aberta a considerar uma nova posição que esteja mais alinhada às suas perspectivas profissionais e pessoais, esteja ela buscando ativamente ou não.

Mais do que pensar em retenção, eu gosto de pensar em engajamento. O desafio das empresas é construir um ambiente em que as pessoas queiram continuar.

O que já não funciona é acreditar que a retenção será sustentada apenas por compensação financeira. Isso pode funcionar no curto prazo, mas tem prazo de validade. Assim como qualquer profissional, os executivos querem trabalhar em uma empresa onde possam ser eles mesmos, tenham flexibilidade, enxerguem perspectivas claras de crescimento e construam boas relações com pares, equipes e lideranças.

O próprio estudo mostra que equilíbrio entre vida pessoal e profissional aparece como a principal prioridade para os executivos. Além disso, transparência, confiança e clareza sobre temas como remuneração, modelo de trabalho e expectativas da posição têm um peso cada vez maior na decisão de permanecer ou aceitar uma nova oportunidade. As empresas precisam construir esse ambiente e comunicar essas expectativas de forma consistente.

O estudo aponta que um em cada cinco executivos não espera ficar no cargo atual por mais de seis meses. Isso é sintoma de insatisfação com as empresas atuais ou reflexo de um mercado mais aquecido e com mais opções?

Vejo isso muito mais como reflexo de um processo de revisão e reflexão pessoal. Os executivos estão avaliando com mais frequência se o trabalho que realizam continua fazendo sentido para eles.

Naturalmente, um mercado com mais oportunidades facilita esse movimento, mas o principal fator é essa disposição maior para reavaliar a própria carreira. Isso não significa que esses 20% efetivamente mudarão de posição nos próximos seis meses, mas indica que estarão buscando novas alternativas de forma muito mais ativa.

Com 43% dos líderes brasileiros em modelo híbrido e 26% dispostos a sair caso sejam obrigados a voltar ao presencial com mais frequência, de que forma vê o futuro dessa discussão sobre retorno ao escritório entre a alta liderança nos próximos anos?

O modelo híbrido brasileiro está majoritariamente pautado em formatos de três dias no escritório e dois dias flexíveis, ou então quatro dias presenciais e um dia flexível. Isso está diretamente ligado ao conceito mais amplo de flexibilidade, que ajuda a equilibrar aspectos relacionados à saúde, família e outras expectativas pessoais.

Uma das coisas que percebo conversando com executivos é que mesmo uma evolução para modelos com maior presença no escritório, passando de três para quatro dias presenciais, ou até para um modelo predominantemente presencial, tende a ser bem aceita quando existe flexibilidade para que, quando necessário, a pessoa possa trabalhar remotamente e conciliar demandas da vida pessoal.

Ao mesmo tempo, está cada vez mais claro para as empresas que o convívio presencial, as discussões espontâneas e a interação entre as equipes ajudam na geração de novas ideias, fortalecem o relacionamento entre pares e reduzem o tempo necessário para diversas atividades do dia a dia. O importante é que a presença tenha um propósito claro, privilegiando momentos em que a interação realmente gera valor, enquanto a flexibilidade continua existindo para as atividades em que ela faz mais sentido.

Chama atenção que 75% dos executivos já usam IA generativa no dia a dia, mas apenas 11% veem a tecnologia como ameaça à própria carreira. Essa baixa percepção de risco é justificada ou pode ser um ponto cego da liderança atual?

Muitos executivos com quem converso enxergam a inteligência artificial como mais uma ferramenta para apoiar o trabalho, assim como vimos outras grandes transformações tecnológicas ao longo das últimas décadas. Talvez esta seja mais abrangente e mais profunda, mas ainda assim segue uma lógica parecida: algumas funções deixam de existir, outras são criadas.

O próprio estudo mostra como essa tecnologia deixou de ser novidade para se tornar hábito. O uso regular de inteligência artificial generativa mais que dobrou nos últimos dois anos, passando de cerca de um terço dos executivos em 2024 para praticamente dois terços em 2026. Isso demonstra que a discussão já não é mais se a IA será utilizada, mas como ela será utilizada.

Também não vejo essa percepção como um ponto cego da liderança. Quando observamos os estudos sobre inteligência artificial, percebemos que uma grande parte dos investimentos realizados até agora ainda não gerou os resultados esperados. Existe uma promessa muito grande, mas que ainda levará tempo para se materializar. O grande diferencial não será substituir o julgamento humano, mas utilizar a inteligência artificial para ampliar a capacidade de análise, tomada de decisão e produtividade dos executivos.

O senhor mencionou que a IA “exige uma nova capacidade de liderança”. Na prática, que habilidades ou competências os executivos precisam desenvolver agora para não ficarem para trás nessa transição?

Essa nova capacidade de liderança passa, antes de tudo, por entender quais processos e atividades realmente podem se beneficiar da inteligência artificial e como aplicá-la respeitando as particularidades de cada empresa e de cada negócio, em vez de simplesmente adotar soluções genéricas.

Isso exige uma capacidade muito forte de diagnóstico e de pensamento crítico para diferenciar o que é apenas hype daquilo que realmente merece investimento.

Também exige escuta e comunicação. Escuta para entender onde estão as necessidades e os anseios das pessoas dentro da organização e comunicação para traduzir com clareza por que determinadas iniciativas estão sendo priorizadas e por que outras ainda não fazem sentido naquele momento. A liderança passa a ser menos sobre dominar a tecnologia e mais sobre saber direcionar seu uso para gerar resultados concretos para o negócio.

O estudo revela uma diferença de percepção entre executivos C-level e líderes seniores sobre a capacidade da empresa de se adaptar a mudanças. Como as organizações podem reduzir esse desalinhamento interno e transformar estratégia em execução de forma mais consistente?

Uma parte importante desse desalinhamento está relacionada à comunicação da estratégia, de para onde a empresa está indo e por que determinadas decisões estão sendo tomadas.

Muitas vezes, os líderes seniores não têm visibilidade sobre tudo o que já está sendo discutido ou desenvolvido, o que acaba gerando essa diferença de percepção. Por outro lado, também é possível que os executivos de mais alto nível superestimem a capacidade da organização de implementar essas mudanças.

Uma comunicação mais transparente, aliada ao compartilhamento consistente da estratégia e dos critérios por trás das decisões, ajuda a reduzir esse desalinhamento e aumenta o engajamento das lideranças na execução. Quando as pessoas entendem o contexto das mudanças, elas passam a contribuir mais efetivamente para que a estratégia se transforme em resultados.