Inteligência emocional: a maior exigência para o CEO de 2027

O executivo precisa ter visão estratégica e humildade para formar uma equipe com competências que complementem as suas

Por Ricardo Haag

Se, há alguns anos, o CEO era visto como uma espécie de maestro, que concentrava o conhecimento, dava as respostas e determinava o caminho da organização, o cenário de 2027 exige outra postura. Em um ambiente marcado por avanços tecnológicos, mudanças geracionais, instabilidade econômica e tensões geopolíticas, a maior exigência para quem ocupa essa cadeira será a inteligência emocional. Não porque resultado e conhecimento técnico tenham perdido importância, mas porque, diante de um contexto que muda em velocidade difícil de prever, este C-Level precisa ser capaz de sustentar decisões, pessoas e a própria trajetória, sem perder equilíbrio. 

Muito mais do que ser aquele que mais sabe dentro da empresa, hoje, este executivo precisa ter clareza sobre onde quer levar o negócio e, principalmente, humildade para construir uma equipe formada por pessoas que dominem conhecimentos que ele próprio não possui. Seu papel passa a ser identificar talentos, desafiá-los na medida certa, oferecer suporte e permitir que exerçam sua função. Isso exige uma combinação pouco compatível com o antigo modelo de liderança: saindo de uma autoridade para direcionar, para a humildade de ouvir e inspirar. 

Uma pesquisa publicada pela FGV este ano, inclusive, com 79 companhias brasileiras listadas na B3, identificou associações entre padrões emocionais expressos pelos CEOs em suas comunicações e o desempenho financeiro das organizações – mostrando quanto que seu comportamento também pode interferir na forma como decisões estratégicas são conduzidas. Até porque, a cadeira de um CEO é, por natureza, solitária: muitas informações precisam ser digeridas antes de uma decisão ser compartilhada. Sem equilíbrio, o risco de transformar essa solidão em isolamento e fazer com que o executivo reaja ao cenário em vez de conduzi-lo, acaba sendo maior. 

A questão é que a inteligência emocional não pode ser confundida com uma capacidade superficial de “ser simpático” ou manter a calma. Ela envolve autoconhecimento, capacidade de ouvir, reconhecer limites, absorver pressão, lidar com erros e criar um ambiente em que outras pessoas possam contribuir.  

Por isso, se tornar um bom CEO em 2027 envolve certos cuidados que começam antes da preparação executiva: iniciando pela vocação. Isso porque, nem todo executivo que deseja chegar ao topo necessariamente almeja, de fato, viver as exigências dessa posição. Em mercados mais maduros, inclusive, assumir a posição de CEO nem sempre aparece como o objetivo máximo de carreira. Ocupar esse espaço exige mais do que ambição: é preciso compreender o custo da responsabilidade, a exposição, a necessidade de tomar decisões difíceis e o impacto que isso também terá sobre a vida pessoal. 

À longo prazo, prezar por tempo de qualidade para que tenham seus hobbies, projetos pessoais e atividades capazes de produzir uma pausa mental deixa de ser um detalhe da rotina, e passa a contribuir para a sustentabilidade da liderança. Afinal, o executivo precisa saber onde colocar sua energia e onde recuperá-la, encontrando espaços de abstração (mindfulness) e interesses que não estejam restritos ao trabalho e à família. Se o CEO não estiver bem, dificilmente conseguirá construir as condições para que o restante da organização esteja. 

O CEO de 2027, portanto, não será necessariamente aquele que tem todas as respostas, mas aquele que sabe fazer as perguntas certas, reunir pessoas melhores do que ele em diferentes competências, e manter clareza quando o contexto muda. A habilidade emocional deixa de ser um diferencial complementar, e passa a sustentar a própria capacidade de liderar.  

O desafio não é apenas preparar executivos para ocupar uma cadeira, mas formar líderes que tenham autoconhecimento, flexibilidade e equilíbrio suficientes para permanecerem humanos enquanto conduzem organizações cada vez mais complexas. Até porque, o próprio ambiente de negócios reforça essa necessidade, diante da falta de planejamento estratégico capaz de antecipar todas as variáveis de um cenário de constantes mudanças. Por isso, mais importante do que tentar prever, exatamente, o futuro, será construir a capacidade de se adaptar quando ele chegar. 

*Ricardo Haag é headhunter e sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.