entrevista
Alexandre Cavalcanti
ENTREVISTA
EMISSÃO ZERO ATÉ 2050
Alexandre Cavalcanti, diretor da American In Airlines para Brasil e Uruguai, comenta os desafios durante e após a pandemia e o caminho para a sustentabilidade do setor.
Por Ricardo Prado Retratos Germano Luders
Alexandre Cavalcanti pode ser considerado uma avis rara no mundo corporativo.
Entrou como estagiário em um processo de seleção da American Airlines ao final da fac uldade e, logo em seguida, começou seu MBA com formação em gestão no Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec).
Permaneceu na empresa, em um voo ascendente, seguro e estável, com escalas em Miami e no headquarter da companhia em Dallas, onde comandaria uma equipe tão multicultural e multilíngue quanto afinada nas suas conquistas. Em 2019, ele aterrissou em São Paulo, como diretor de vendas no Brasil, e mais recentemente no Uruguai.
Do Rio de Janeiro, como estagiário de vendas, ao atual cargo em São Paulo,são 23 anos de American Airlines.
Cavalcanti é carioca e adora esportes aquáticos (pratica kitesurfe). Voou pela primeira vez ainda adolescente em um avião da Força Aérea Brasileira (FAB), sob as asas de um tio militar, que lhe ensinou boas lições sobre foco e disciplina. Usou-as ao longo da pandemia. O mercado aeronáutico foi um dos mais afetados antes, durante e após o pico da Covid-19.
Nesta entrevista, Cavalcanti comenta esse período recente. Também fala dos novos rumos da companhia, que amplia significativamente sua participação no mercado nacional com o acordo de codeshare feito com a Gol. Fala, ainda, do novo Santo Graal perseguido pelas companhias aéreas de ponta: um combustível de aviação menos poluente, para que o setor inteiro possa dar sua
contribuição ao combate às mudanças climáticas.
THE PRESIDENT - Você entrou na American Airlines em algum programa de trainee?
Alexandre Cavalcanti – Tudo começou como um programa de estágio e foi evoluindo rapidamente. Entrei em junho de 2007. Acho que era uma das primeiras vezes em que a empresa levava estagiários para os Estados Unidos. Fiz uma entrevista, fui aprovado e falei: “Olha, vou tentar essa experiência porque a ideia de morar fora do país sempre me interessou”.
Como foram seus primeiros tempos na companhia?
Nos primeiros seis meses, eu dava suporte à área comercial.
Cuidava de contratos, apoiava quem ia para a rua para fazer a venda, fazer as relações corporativas com empresas, agências etc. Aí fui para a loja da American no centro do Rio de Janeiro, depois em Copacabana. Ali tive o primeiro contato com o consumidor final. Muita gente entrava e falava: “Eu preciso chegar em Baltimore e não sei como”. Fiquei um ano nessa posição e me ofereceram a gestão das lojas no Rio. Isso aconteceu numa época em que eu ainda era muito novo. Passei três, quatro anos nisso.
Na época, você se reportava ao diretor geral do Brasil?
Na verdade, eu me reportava ao gerente local, e indiretamente a Miami. Quase sempre focado em procedimentos, para ter uma padronização nas lojas. Um dia, recebi uma ligação do diretor geral, Dilson Verçosa Jr., e depois do escritório de Miami e eles disseram: “Seu nome foi colocado na mesa para uma possível temporada por aqui, para ajudar num projeto para a América Latina”. Foi uma oportunidade brilhante, de ouro mesmo, que me trouxe crescimento e alavancou minha carreira. Isso foi por volta de 2009.
A ida para Miami era a realização do antigo sonho.
Foi uma grande surpresa. Fui trabalhar em Miami para desenvolver a atuação na América Latina juntamente com os diretores regionais e a vice-presidente de
Miami para a América Latina, que ficava em Miami. Era para eu ficar seis meses por lá. Por fim, foram dois anos. Tive a oportunidade de trabalhar muito próximo do Peter Dolara, um dos vice-presidentes da American para a América Latina, e da Christine Valls, sales MD para América Latina e Caribe. Ele expandiu a American para a América Latina de forma muito agressiva.
Você voltou ao Brasil dois anos depois para cuidar da implantação dessas novas rotas?
Sim. Nesse processo, eu cuidava de todo o mercado no Brasil. Continuei morando no Rio, mas fazendo viagens todas as semanas. Até que surgiu outra oportunidade, quando Alison Taylor, a CCO da empresa, me disse: “Você tem um perfil perfeito para o que a gente vai fazer na nossa sede em Dallas. Preciso que você marque uma viagem para conversar com os managing directors, para vocês se conhecerem”. Fizemos uma entrevista virtual primeiro, depois fui para Dallas. Fui entrevistado pelo Mark Nickells, que era managing director da American Airlines, Kyle Mabry, vice-presidente global de vendas da companhia, Louis De Joux, managing director, leisure and OTA, e pela Theresa Allen, que é uma grande amiga minha hoje. Lembro de entrar no nosso headquarter e achar aquilo tão grandioso.
Você estava no coração da companhia.
Sim, nossa sede está baseada em Dallas. Quando morei em Miami, era para cuidar de um projeto temporário. Em Dallas, tudo seria diferente. Era para ficar por lá.
Tinha quantos anos?
Eu tinha 37.
Viajou sozinho?
Fui sozinho. Eu me divorciei no mesmo ano, coincidentemente quando fizeram a oferta para ir a Dallas. Por isso eu falo que foi um reset completo na minha vida, e bem desafiador. Lembro-me de ter pensado: “Vou recomeçar a vida do zero”. No início, eu tinha uma expectativa de que seria menos complicado do que de fato foi. Mas fui superempolgado para começar uma vida nova, mergulhar na cultura local. E foi desafiador.
Cheguei para fazer a gestão de uma equipe americana. Eu cuidava da área de lazer dos Estados Unidos, era um dos gestores. Agora eu trabalhava no coração da empresa, numa área que exigia mais tomada de decisão do que execução. Eu participava de reuniões completamente diferentes das que havia vivenciado. Foi muito desafiador.
Era outra dinâmica?
Sim. Lembro de ter uma conversa com a Theresa, essa minha amiga, e falar assim: “Não sei quanto eu vou conseguir contribuir nessas reuniões. Estou olhando isso e não estou entendendo um terço”. Ela olhou para mim, riu e disse: “Você não está aqui à toa. Relaxe. Daqui a três semanas, estará dominando tudo”. Aconteceu. Não em três semanas. Depois de alguns meses, eu estava agregando o grupo e chegando a outro desenho. Nossa equipe virou uma equipe exemplar, até mesmo do ponto de vista da diversidade. Tinha eu de brasileiro, a Theresa, americana, o Steve, sul-coreano. Nosso diretor era francês. A gente conseguiu fazer um trabalho em grupo maravilhoso. Falei: “Pronto, agora não saio mais daqui. Estou totalmente adaptado. Essa é a minha nova realidade”. Até que, em 2019, a Christine marcou um almoço comigo em Miami. Ela falou: “Alexandre, eu gostaria que você, se quiser, óbvio, me ajudasse nessa jornada de reestruturar o Brasil, preparar um sucessor. A gente pensa no seu futuro, voltando para os Estados Unidos, e começa a pensar em outras etapas. Ou seja, você vai ter outro processo e ele talvez seja um possível corta-caminho”. Coincidentemente na época, a Anna Carolina, minha namorada brasileira e carioca, e que agora é minha esposa, engravidou da nossa filha, Isabel, que hoje tem quase 3 anos. Voltei ao Brasil nesse processo, um pouquinho antes da pandemia. Foi em outubro ou novembro. Ainda estava meio lá, meio cá. Em janeiro de 2020, coloquei os pés em São Paulo, como uma nova casa e me reportando a Christine Valls, managing director de vendas para América Latina e Caribe.
Em Dallas, no coração da companhia, pensei: ‘Vou recomeçar a vida do zero’. Eu chegava para fazer a gestão de uma equipe americana. Foi desafiador”
Como foi enfrentar a pandemia nesse cargo novo, com mais responsabilidades? Talvez tenha sido o maior desafio das empresas aéreas nos últimos anos, não?
Com certeza, foi um dos maiores desafios de qualquer empresa aérea. Foi bem difícil. Lembro de estar em São Paulo, depois fui ao Rio. Era final de semana, e, de repente, recebo uma ligação. A gente não ia ter operação na semana seguinte. Então, como é que fica isso? Por quanto tempo? A gente teve de autorizar a saída de computadores do prédio para montar uma estrutura na casa dos funcionários. Nessa hora, estávamos focados em estar próximo dos nossos clientes. Mas não
deixamos de fazer uma reestruturação organizacional.
Chegaram a enfrentar também problemas quando a pandemia cedeu e a procura pelos voos retornou?
Todas as companhias aéreas sofreram com a demanda reprimida, que provocou uma procura maior que a capacidade de atendimento. Mas tivemos o maior processo de compra de novas aeronaves ao longo da pandemia. Aposentamos aeronaves antigas. A intenção foi modernizar a frota, um projeto que já vinha desde antes da pandemia.
“O acordo de cooperação com a Gol deu à American muito mais capilaridade. Oferece ao nosso cliente uma malha bem maior no Brasil”
Como o Uruguai entrou no seu raio de ação?
Tínhamos um voo sazonal de Montevidéu a Miami. Ao mesmo tempo, estávamos iniciando o nosso processo de parceria com a Gol. Uma coisa se encaixou na outra. Vimos uma grande oportunidade na parceria com a Gol para servir os clientes no Uruguai com voos até o Brasil, de onde pudessem dar continuidade para os Estados Unidos com a American.
Nossos parceiros da Gol queriam criar um fluxo Uruguai-Brasil. Então a junção foi uma grata surpresa, com resultados impressionantes.
Como surgiu o acordo com a Gol?
A nossa parceria é uma peça-chave nesse redesenho de indústria de aviação. Principalmente quando olhamos as bases em que operamos lá atrás, quando eu voltei ao Brasil, e com as quais não operamos mais.
Por causa dessa parceria com a Gol, a companhia volta a alcançar várias cidades no Brasil?
Exatamente. O acordo de codeshare com a Gol contempla mais de 370 voos aqui. E isso traz para a gente uma capilaridade. Oferece ao nosso cliente uma malha infinitamente maior do que a que oferecíamos. O nosso trabalho com a Gol evoluiu “O acordo de cooperação com a Gol deu à American muito mais capilaridade.
Oferece ao nosso cliente uma malha bem maior no Brasil” rapidamente durante a pandemia, trazendo muitos benefícios, além de rotas para o usuário final.
Como se deu a aproximação? Foi iniciativa da American ou da Gol?
Já existiam conversas entre as empresas. A Gol já havia sido nossa parceira. Existia uma demanda que não podíamos atender por não voar para outras cidades. A Gol complementou nosso produto.
Ela não é uma concorrente direta?
Não competimos em rotas. Isso foi muito positivo nas conversas e fez com que não tivéssemos problemas na aprovação do Cade [Conselho Administrativo de Defesa Econômica] para fazer o acordo de codeshare.
As companhias aéreas vêm pesquisando combustíveis menos poluentes há alguns anos. Como está essa frente? Temos avanços na questão da sustentabilidade ambiental da aviação?
Temos feito avanços enormes na área de sustentabilidade e começamos a colocar o nosso plano de zerar a nossa emissão de carbono até 2050. Existe um plano muito robusto por trás disso, muito investimento em SAF.
O que é SAF?
SAF é a sigla de sustainable aviation fuel, um combustível que não emite CO2. Existe um projeto muito robusto na American Airlines de como fazer para zerar a emissão de carbono até 2050. O SAF é uma mistura de matérias-primas. Algumas são com óleo, com osso de gado. Há outras que envolvem outro tipo de componente. Em 2022, usamos 2 milhões de galões de SAF. Nosso comprometimento é com a compra de mais de 500 milhões de SAF ao longo dos anos. Além disso, anunciamos recentemente um investimento na Universal Hydrogen, tornando a American a primeira companhia aérea dos EU A a fazer dois investimentos diretos focados no desenvolvimento da tecnologia de propulsão hidrogênioelétrica e no futuro da logística de distribuição de hidrogênio.
As companhias aéreas também já investem em hidrogênio como uma alternativa de combustível?
Sim. Mas o hidrogênio ainda está mais na fase de investimento e pesquisa, e não de entrega imediata.
Ainda há passos a serem dados nos próximos anos. Mas o SAF já é uma realidade. Existe um compromisso de aumentar a utilização dele. Para reiterar: nosso objetivo é atingir a emissão zero de carbono. Este ano, a Air Transport World (ATW), a principal marca de mídia que atende às necessidades de informação das comunidades globais de companhias aéreas e transporte aéreo comercial, anunciou que a American Airlines foi nomeada a Eco-Airline of the Year. O prêmio marca o mais recente reconhecimento do progresso da American em direção às nossas ambiciosas metas de sustentabilidade.