Combustível para crescer

Na disputa por talentos, pressão por resultados e avanço da inteligência artificial, a remuneração ocupa papel estratégico na geração de valor para empresas e executivos

Por Mario Ciccone

Atrair, reter e engajar profissionais-chave tornou-se um dos maiores desafios das organizações brasileiras. Isto se torna ainda mais complicado em um cenário que envolve crescimento econômico moderado, juros elevados, pressão sobre custos e transformação tecnológica acelerada. Assim, empresas são cada vez mais cobradas a encontrar formas de recompensar talentos sem comprometer sua sustentabilidade financeira. Nesse contexto, modelos de remuneração baseados apenas em salário perdem espaço para estruturas mais sofisticadas, que combinam incentivos de curto e longo prazo, participação nos resultados e alinhamento entre executivos e acionistas.

Para Paulo Saliby, sócio e fundador da SG Comp Partners, a remuneração deixou de ser uma discussão sobre quanto pagar e passou a envolver estratégia, governança, geração de valor e competitividade. Com experiência em conselhos de administração e comitês de pessoas e remuneração de grandes empresas, como TOTVS e Grupo Positivo, ele acompanha de perto as mudanças que vêm redefinindo a relação entre organizações e seus talentos.

Nesta entrevista, Saliby analisa as principais tendências do mercado, o impacto da inteligência artificial sobre cargos e carreiras, o avanço dos modelos de partnership e os desafios de construir políticas capazes de impulsionar resultados, fortalecer a cultura organizacional e preparar as empresas para um ambiente de negócios cada vez mais complexo.

THE PRESIDENT – A SG Comp Partners trabalha com empresas de diferentes portes e setores. Quais são hoje as principais demandas que chegam à consultoria quando o assunto é remuneração estratégica e gestão de talentos?

Paulo Saliby – Hoje, uma das principais demandas das empresas é como atrair, reter e engajar executivos e profissionais-chave em um ambiente econômico muito desafiador. O Brasil combina baixo crescimento, inflação ainda pressionando o custo de vida, juros elevados e restrição de caixa para muitas empresas. Ao mesmo tempo, a disputa por talentos de alto nível continua intensa.

Nesse cenário, as companhias querem saber como construir modelos de remuneração que sejam competitivos sem simplesmente aumentar custo fixo de forma permanente. Por isso, temos visto uma demanda crescente por incentivos de longo prazo, planos baseados em ações, stock options, phantom shares, bônus de longo prazo, modelos de partnership e mecanismos de retenção mais específicos.

As stock options, por exemplo, são interessantes porque vinculam o ganho do executivo à valorização da empresa. Se a companhia cresce e gera valor, o executivo participa desse crescimento. Se a valorização não acontece, o ganho também não se materializa da mesma forma. É um modelo que cria alinhamento de risco entre acionistas e executivos.

Também temos observado maior interesse por modelos de partnership, especialmente em empresas que não
necessariamente terão um evento de liquidez no curto prazo. Como o mercado de IPOs está bastante restrito e nem todas as empresas têm uma perspectiva clara de venda, o partnership pode criar uma lógica de formação patrimonial de longo prazo, participação em resultados e alinhamento com dividendos, sem depender exclusivamente de uma abertura de capital ou venda da companhia.

Em resumo, as principais demandas têm sido: preservar caixa, manter competitividade, reter pessoas críticas, criar alinhamento de longo prazo e desenhar modelos que façam sentido para a maturidade e a estratégia de cada empresa.

A partir da experiência da SG Comp Partners, quais mudanças mais significativas o senhor observou nas políticas de remuneração das empresas brasileiras nos últimos cinco anos?

Nos últimos cinco anos, uma mudança importante foi o maior foco em métricas conectadas à geração de caixa, rentabilidade e redução de endividamento. Muitas empresas passaram a olhar menos para crescimento isolado e mais para qualidade do crescimento. Ou seja, não basta vender mais ou expandir receita se isso não vier acompanhado de margem, caixa, eficiência e retorno sobre capital.

Também observamos uma maior preocupação com o curto prazo. Como o ambiente econômico tem sido mais volátil e exigente, muitos executivos têm desafios muito concretos a entregar ano a ano. Isso fez com que, em alguns casos, a remuneração variável de curto prazo ganhasse um peso um pouco maior no mix total de remuneração, ainda que de forma sutil. Não significa abandonar o longo prazo, mas reconhecer que as empresas precisam atravessar ciclos anuais difíceis com metas claras de resultado, caixa e eficiência.

Outra mudança relevante é a maior adoção de modelos com espírito de partnership. As empresas estão buscando formas de fazer com que executivos pensem mais como donos, participem da criação de valor e tenham uma perspectiva de formação patrimonial no longo prazo. Isso vale para empresas abertas, fechadas, familiares, investidas por private equity e companhias em processo de profissionalização.

A proposta da SG Comp Partners é desenvolver soluções alinhadas à maturidade de cada organização. Como a empresa adapta seus projetos para atender desde companhias em fase de crescimento até grandes corporações já consolidadas?

A primeira etapa é entender profundamente o momento da empresa. Uma companhia em fase de crescimento tem desafios muito diferentes de uma empresa madura e consolidada. A estratégia de remuneração precisa refletir isso.

Em empresas em crescimento, normalmente faz mais sentido usar instrumentos ligados à valorização futura do negócio, como stock options, phantom options ou outros modelos de equity compensation. Muitas vezes, essas empresas ainda precisam preservar caixa, então não é eficiente construir pacotes muito pesados em bônus anuais ou remuneração fixa elevada. O mais adequado pode ser criar uma oportunidade de ganho relevante no longo prazo, vinculada ao crescimento e à valorização da companhia.

À medida que a empresa amadurece, a lógica pode mudar. Empresas mais consolidadas tendem a ter maior geração de caixa, resultados mais previsíveis e estruturas de governança mais robustas. Nesses casos, o bônus anual pode ganhar mais relevância, porque há maior capacidade de pagamento e metas anuais mais estáveis. No incentivo de longo prazo, pode fazer sentido migrar para modelos mais monetários, ações restritas, restricted share units, phantom shares ou planos baseados em geração de caixa e retorno sobre capital.

Também há empresas maduras que não querem diluir capital ou abrir espaço societário real para executivos. Para essas companhias, modelos sintéticos podem ser muito eficazes, porque emulam o comportamento econômico de uma ação sem necessariamente entregar participação societária. Já em empresas que se preparam para IPO ou entrada de investidores, o uso efetivo de ações pode ser muito interessante, porque aproxima executivos da lógica de mercado de capitais.

O papel da SG Comp Partners é justamente não chegar com um modelo pronto. É entender a fase da empresa, sua cultura, sua estrutura de capital, sua governança, sua capacidade de caixa e seus objetivos estratégicos. A partir daí, desenhamos a solução mais adequada, sem tentar replicar mecanicamente um modelo que funcionou em outro contexto.

Em um mercado cada vez mais competitivo por talentos, quais práticas de remuneração e incentivo a SG Comp Partners tem identificado como mais eficazes para retenção e engajamento de profissionais-chave?

No ambiente atual, retenção e engajamento dependem de planos que sejam percebidos como concretos, viáveis e relevantes. Isso é especialmente importante em um contexto de juros elevados e maior percepção de risco. Quando o executivo olha para um incentivo muito distante, com muitas incertezas e condições excessivamente difíceis, ele tende a descontar muito esse valor mentalmente. Em termos simples: se o ganho parece improvável, ele não retém de verdade.

Por isso, planos muito longos, muito arriscados ou com metas praticamente inalcançáveis podem perder força como instrumento de engajamento. O executivo precisa enxergar uma chance realista de ganho se entregar performance relevante. Não significa criar metas fáceis. Significa criar metas desafiadoras, mas críveis.

Nos incentivos de curto prazo, isso exige cuidado com gatilhos muito rígidos ou muito próximos da meta. Se a bonificação zera com pequenas variações de desempenho em um ambiente volátil, o plano pode gerar frustração em vez de engajamento. Nos incentivos de longo prazo, é importante calibrar bem prazo, risco, potencial de ganho e clareza das métricas.

As práticas mais eficazes têm sido aquelas que combinam competitividade de mercado, conexão com geração de valor e percepção concreta de oportunidade. Planos de stock options, ações, phantom shares, bônus de longo prazo, partnership e mecanismos de retenção específicos podem funcionar muito bem quando estão bem calibrados.

Mas a retenção não é apenas econômica. Profissionais-chave também querem trabalhar em empresas com bons desafios, liderança forte, ambiente positivo, autonomia, aprendizado, ferramentas adequadas e perspectiva de crescimento. A remuneração é fundamental, mas funciona melhor quando reforça uma proposta de valor mais ampla.

A SG Comp Partners combina análise de mercado, estratégia de negócios e gestão de pessoas. Como essa visão integrada contribui para que os planos de remuneração gerem resultados concretos para as empresas?

A remuneração variável é um dos principais direcionadores de comportamento dentro de uma organização. Por isso, o ponto de partida de um bom projeto não deve ser apenas a pesquisa salarial. A pesquisa é importante, mas ela mostra o mercado. Ela não mostra, sozinha, o que a empresa precisa fazer para vencer.

O nosso trabalho começa pelo entendimento da estratégia de negócios. Quais são os grandes desafios da empresa? O que precisa mudar? Quais alavancas de valor precisam ser acionadas? Pode ser crescimento de receita, margem, geração de caixa, redução de endividamento, conquista de clientes, ganho de produtividade, expansão geográfica, integração de uma aquisição ou melhoria de retorno sobre capital.

A partir daí, buscamos traduzir esses desafios em comportamentos, resultados e prioridades que devem ser estimulados nos executivos e profissionais-chave. Quando falamos em comportamento, não nos referimos apenas a competências subjetivas. Falamos de foco de gestão, decisões, escolhas e resultados concretos que a empresa precisa induzir.

Também é fundamental entender a cultura da companhia. Nem tudo precisa ser colocado no plano de incentivo. Aquilo que a cultura já faz muito bem talvez não precise ser reforçado por remuneração variável. O incentivo deve priorizar o que falta, o que precisa mudar ou o que é crítico para a estratégia.

Quando o plano é bem desenhado, ele cria uma conexão clara entre estratégia, ações executivas, metas e recompensa. O executivo entende o que deve priorizar, o acionista entende por que está pagando e a empresa aumenta a chance de transformar remuneração em resultado concreto.

Muitas organizações ainda enxergam remuneração como um tema exclusivamente ligado a salários. Como a SG Comp Partners ajuda seus clientes a compreenderem o papel da remuneração como ferramenta de crescimento e vantagem competitiva?

Nós procuramos mostrar que remuneração é muito mais do que salário. Salário é apenas uma parte da equação. A remuneração, quando bem desenhada, é uma ferramenta de crescimento, alinhamento de interesses e vantagem competitiva.

Uma pesquisa salarial de mercado é um ponto de partida importante, mas não pode ser uma prisão. O fato de o mercado pagar determinado valor para uma posição não significa que a empresa deva simplesmente copiar aquele número.

Na SG Comp Partners, buscamos desenhar modelos mais empreendedores, empresariais, em que exista uma lógica clara de partilha de resultados e alinhamento de riscos. Um bom modelo precisa mostrar para acionistas e executivos que existe uma relação equilibrada entre valor gerado e valor compartilhado.

Isso é o que chamamos de modelo ganha-ganha. Se a empresa cresce, melhora resultados, gera caixa, aumenta valor ou distribui dividendos de forma sustentável, os executivos podem participar desse sucesso. Mas, se o valor não é gerado, a remuneração variável também precisa refletir essa realidade.

Essa lógica ajuda a mudar a conversa. Em vez de discutir apenas custo, a empresa passa a discutir investimento em desempenho. Em vez de pagar apenas para acompanhar o mercado, passa a remunerar para direcionar comportamento, reter pessoas críticas e sustentar uma tese de crescimento.

O avanço da inteligência artificial e da automação está transformando funções e competências dentro das empresas. Como a SG Comp Partners avalia o impacto dessas mudanças na estrutura de cargos, incentivos e modelos de remuneração?

A inteligência artificial deve provocar uma revisão importante das estruturas de cargos e dos modelos de remuneração. Muitas funções serão redesenhadas, porque parte das tarefas repetitivas, analíticas ou transacionais será automatizada. Ao mesmo tempo, algumas competências se tornarão ainda mais valiosas: pensamento crítico, capacidade de formular bons problemas, julgamento, criatividade, liderança, gestão de mudança, interpretação de dados e capacidade de conectar tecnologia à estratégia de negócios.

Isso tende a mudar a forma como as empresas avaliam cargos. A pergunta deixará de ser apenas qual é a descrição formal daquela posição e passará a ser qual é o valor que aquela função gera em um ambiente mais automatizado. Cargos que incorporarem tecnologia para ampliar produtividade e impacto podem ganhar relevância. Outros podem perder espaço ou ser consolidados.

Na remuneração, a IA tende a aumentar a diferenciação entre profissionais. Pessoas capazes de usar IA para multiplicar sua produtividade, redesenhar processos, criar produtos, melhorar decisões e gerar valor terão maior poder de mercado. Já funções mais padronizadas podem sofrer pressão.

Também haverá impacto nos incentivos. As empresas precisarão criar metas relacionadas a produtividade, inovação, adoção responsável de tecnologia, eficiência operacional e transformação digital. Mas é preciso cuidado para não criar métricas superficiais, como simplesmente medir o número de projetos de IA. O mais relevante é medir impacto real: redução de custo, aumento de receita, melhoria de margem, ganho de qualidade, velocidade de decisão ou vantagem competitiva.

Em resumo, a IA não muda apenas ferramentas de trabalho. Ela muda o valor relativo das competências, a arquitetura de cargos e a forma como as empresas devem remunerar contribuição.

Quais tendências globais a SG Comp Partners acredita que terão maior impacto nas estratégias das empresas brasileiras nos próximos anos?

Vejo quatro tendências globais com impacto importante para o Brasil.

A primeira é o fortalecimento dos incentivos de longo prazo. Em mercados mais maduros, remuneração executiva está cada vez mais conectada à geração de valor sustentável. Isso não significa apenas pagar com ações. Significa desenhar planos que alinhem executivos a crescimento, caixa, retorno sobre capital, valorização da empresa e permanência em ciclos estratégicos relevantes. No Brasil, essa tendência deve ganhar força porque as empresas precisarão reter lideranças em um ambiente de baixo crescimento e alta competição por talentos.

A segunda é a busca por maior transparência e coerência nas políticas de remuneração. Globalmente, há uma pressão crescente por explicabilidade: por que a empresa paga o que paga, quais critérios usa, como administra mérito, como diferencia performance e como conecta remuneração à estratégia. Isso deve chegar com mais força ao Brasil, especialmente em empresas abertas, multinacionais e organizações que disputam talentos mais sofisticados.

A terceira é a recalibragem das métricas ESG e de sustentabilidade. O tema não desapareceu, mas está ficando mais maduro. O mercado tem questionado métricas genéricas ou pouco conectadas à geração de valor. A tendência é que empresas usem indicadores ambientais, sociais ou de governança quando eles forem realmente materiais para o negócio, e não apenas para demonstrar adesão a uma agenda.

A quarta é a segmentação mais forte de remuneração para competências críticas. IA, dados, cibersegurança, transformação digital e liderança em ambientes complexos são exemplos de competências que podem exigir modelos específicos de atração e retenção. O Brasil não precisa copiar modelos globais, mas precisa entender a direção: mais longo prazo, mais clareza, mais conexão com geração de valor e mais diferenciação para talentos realmente críticos.

Quais são os erros mais recorrentes que a SG Comp Partners encontra ao iniciar um projeto em uma nova empresa e quais os riscos que essas falhas podem trazer para o negócio?

Um erro muito comum é acreditar que existe um modelo vencedor que funciona em qualquer empresa. Muitas vezes, um acionista, executivo ou conselheiro viu determinado plano funcionar muito bem em outra companhia e imagina que basta replicá-lo. Mas remuneração não funciona assim.

Um plano que foi excelente em uma empresa pode ser inadequado em outra, porque a cultura é diferente, o perfil dos executivos é diferente, a maturidade da governança é diferente, a relação entre acionistas e gestão é diferente, e o momento estratégico também é diferente.

Esse erro é particularmente perigoso em planos de incentivo. Se a empresa copia métricas, pesos, prazos ou instrumentos sem entender seu próprio contexto, pode estimular comportamentos errados. Pode incentivar crescimento sem caixa, lucro sem sustentabilidade, retenção de pessoas que não são críticas ou tomada de risco excessiva.

Outro erro recorrente é tratar remuneração apenas como benchmark. A empresa olha para a mediana de mercado e acredita que isso resolve a estratégia. Benchmark é importante, mas é só uma referência. Ele não substitui uma reflexão sobre o que a empresa precisa incentivar, quem precisa reter e que tipo de valor deseja criar.

Também vemos falhas de comunicação. Às vezes, o plano é tecnicamente bom, mas os participantes não entendem como ganham, por que ganham ou que comportamento se espera deles. Um plano que não é entendido perde grande parte de sua força.

Os riscos são relevantes: perda de talentos, desalinhamento entre executivos e acionistas, pagamento sem geração de valor, desmotivação interna, percepção de injustiça e, em alguns casos, incentivo a decisões que melhoram o curto prazo, mas prejudicam a empresa no longo prazo.

Quais serão os maiores desafios para líderes e áreas de recursos humanos na construção de modelos de remuneração capazes de atrair talentos, impulsionar resultados e fortalecer a cultura organizacional?

O maior desafio será construir modelos de remuneração eficazes em um ambiente de escassez de recursos. As empresas precisam atrair e reter talentos, mas muitas estão pressionadas por baixo crescimento, inflação, juros altos, custo de capital elevado e restrição de caixa. Não será possível resolver tudo simplesmente aumentando salários para todos.

Isso exigirá mais escolhas. As empresas precisarão segmentar melhor seus investimentos em remuneração. Quem são os talentos realmente críticos? Quais funções geram mais valor? Quais áreas são decisivas para a estratégia? Quais projetos podem transformar o negócio? A remuneração terá que ser mais direcionada, mais estratégica e mais conectada às prioridades da companhia.

Outro desafio será equilibrar competitividade externa e coerência interna. A empresa precisa pagar de forma competitiva para não perder talentos, mas também precisa preservar equilíbrio interno, cultura e sustentabilidade econômica.

Também será necessário desenvolver soluções mais criativas. Planos de incentivo de longo prazo, partnership, remuneração baseada em ações, bônus por projetos estratégicos, mecanismos de retenção seletiva e modelos de partilha de resultados podem ajudar a lidar com a escassez de caixa sem perder capacidade de engajamento. Por fim, líderes e RH terão que comunicar melhor. As empresas muitas vezes desenham bons modelos, mas explicam mal. Em um ambiente em que os profissionais têm mais acesso a informações de mercado, mais capacidade de comparação e mais dúvidas sobre carreira e remuneração, a clareza será uma vantagem competitiva. Não basta ter uma boa política. É preciso que as pessoas entendam a lógica, os critérios e a conexão entre contribuição, resultado e recompensa.